Tegen de tijd dat overuren structureel zijn, loopt de lijn al maanden op zijn tenen. De eerste signalen zijn subtieler. Wie ze herkent, heeft tijd om iets te doen voordat er orders geweigerd moeten worden.
Sanne Kuipers, projectleider · 2 september 2026 · 6 minuten leestijd
Een productielijn heeft zelden op alle plekken tegelijk te weinig capaciteit. Bijna altijd is er één station dat het tempo bepaalt: de bottleneck. Alles ervoor wacht, alles erna staat droog. De zeven signalen hieronder wijzen erop dat je lijn zijn grens nadert, en vaak ook waar die grens zit.
Loop door de hal en kijk waar de pallets, kratten of karren staan te wachten. Staat er altijd voorraad voor hetzelfde station, dan kan dat station de aanvoer niet bijhouden. Het is het eenvoudigste signaal en je hebt er geen meetsysteem voor nodig.
Wat je kunt doen: meet een week lang de werkelijke output van dat station per uur en vergelijk die met de stations ervoor en erna.
Een machine die stilstaat met een groene lamp wacht ergens op: op aanvoer, op afvoer of op een operator. Dat wachten komt niet in de storingsregistratie terecht en blijft daardoor onzichtbaar. Bij een lijn die we onlangs hebben doorgemeten, ging zo bijna 30 procent van de machinetijd verloren.
Wat je kunt doen: registreer niet alleen storingen, maar ook wachttijd. De meeste besturingen kunnen dat onderscheid maken als je erom vraagt.
Een gezonde lijn draait op 80 tot 85 procent van zijn capaciteit. De rest is ruimte voor omstellen, onderhoud en tegenvallers. Zit de planning structureel boven de 90 procent, dan leidt elke storing of spoedorder tot een vertraging die dagen doorwerkt.
Wat je kunt doen: kijk drie maanden terug hoe vaak een order is verschoven door gebrek aan capaciteit. Meer dan eens per week is een duidelijk signaal.
‘We kunnen de lijn nu niet missen.’ Zodra die zin vaker dan eens valt, is preventief onderhoud een sluitpost geworden. Dat gaat een tijd goed. Daarna komen de storingen, op momenten die je niet zelf kiest. En dan is de lijn alsnog niet beschikbaar, alleen langer.
Wat je kunt doen: leg onderhoudsstops een jaar vooruit vast in de planning en behandel ze als een klantorder. Lees ook wat stilstand werkelijk kost.
Als de lijn vol zit, gaat de planning grotere series draaien om omsteltijd te besparen. Het gevolg: meer voorraad gereed product, langere levertijden voor kleine orders en klanten die moeten wachten omdat hun product pas over twee weken weer aan de beurt is.
Wat je kunt doen: meet de omsteltijd en zoek uit waar die uit bestaat. Vaak is de helft zoeken, wachten en afstellen. Dat is te verkorten zonder de machine aan te passen.
Een lijn die harder moet draaien dan waarvoor hij is ontworpen, maakt meer fouten. Operators krijgen minder tijd om bij te sturen, controles worden overgeslagen en machines draaien dichter tegen hun grenzen. Stijgt het afkeurpercentage tegelijk met de productiedruk, dan is dat geen toeval.
Wat je kunt doen: zet uitval en output per week naast elkaar in één grafiek. Zie je ze samen stijgen, dan produceer je voor een deel afval.
Dit is het signaal dat iedereen ziet, en het laatste in de rij. Zaterdagen, een avondploeg die eigenlijk tijdelijk was, uitzendkrachten die al een jaar meedraaien. Het lost het capaciteitsprobleem op met uren. Dat werkt, tot er geen mensen meer te vinden zijn of de lijn al 24 uur per dag draait.
Wat je kunt doen: reken uit wat de extra uren per jaar kosten. Dat bedrag is het budget waarmee je een technische oplossing mag vergelijken.
Herken je drie of meer van deze signalen, dan is het tijd om de lijn door te meten. Niet om te bewijzen dat er een probleem is, want dat weet je al. Wel om te weten waar het zit.
Uit zo’n meting komt meestal een van deze drie conclusies:
De eerste twee komen het meest voor. Bij Veldkamp Kunststoffen bleek het afpakken aan het eind van de lijn de bottleneck, niet de machines zelf. Na automatisering van die ene handeling haalde de lijn 40 procent meer. Lees de case.
In het kort
Kijk waar de voorraad zich ophoopt, meet wachttijd naast storingen en reken uit wat je nu aan overuren uitgeeft. Daarmee weet je waar de grens zit en wat een oplossing mag kosten.
Over de auteur
Projectleider bij Mavero. Begeleidt optimalisatieprojecten en begint elk project het liefst met een week meten op de vloer.
In één tot twee weken weet je waar de tijd verloren gaat.